Les savoir-faire de demain sont largement inconnus aujourd’hui.
Le monde du travail va être largement bouleversé dans les années à venir. Ce bouleversement est largement conduit par l’Intelligence Artificielle qui va prendre en charge une quantité insoupçonnée d’activités dites répétitives (du diagnostic médical au conseil bancaire). Nous serions à l’aube de la plus grande révolution industrielle jamais connue. Des pans entiers de l’économie vont s’automatiser obligeant bon nombre d’entre nous à se reconvertir dans des activités qui sont encore largement inconnues aujourd’hui.
Ainsi, chez les dirigeants, 90% d’entre eux estiment que les métiers vont devoir évoluer dans les 5 ans à venir et 66% que le changement est difficile à mettre en œuvre (Bulletin de la banque de France).
Nous vivons donc une obsolescence programmée des compétences à court terme. En effet, la majorité des emplois de 2030 n’existe pas encore et les savoir-faire nécessaires pour faire face à ces nouveaux défis encore moins.
Pour leur recrutement, les managers sont confrontés à une double exigence de court terme connu et de moyen terme largement inconnu. Dans ce contexte, comment faire « tourner la boutique » aujourd’hui avec des collaborateurs disposant des compétences ad hoc et, en même temps, s’entourer de collaborateurs qui pourraient prendre en charge les nouvelles activités …. encore largement inconnues à ce jour ?
Et pour couronner le tout, plus de la moitié des entreprises indiquent rencontrer des difficultés à recruter du fait de la tension sur certains profils (Bulletin de la banque de France – Mars -Avril 2023). Comment se sort-on de cette injonction contradictoire ?
Les modèles actuels de recrutement ne permettent pas de faire face aux bouleversements à venir dans le monde du travail.
Aujourd’hui, les recrutements sont largement centrés sur la capacité des candidats à prendre en charge les postes vacants ou en création. Il s’agit donc, pour les recruteurs, d’évaluer la capacité des candidats à prendre en charge les activités d’aujourd’hui avec son corollaire de savoir-faire (hard et soft skills). Il s’agit donc d’identifier si le candidat a acquis par son cursus scolaire ou son expérience professionnelle (ou les 2), les compétences nécessaires à « faire tourner la boutique » dès demain. Mais ces compétences seront-elles valorisables après demain ?
Le recruteur et le manager sont aidés dans leur choix du meilleur candidat par des tests de raisonnement, des réponses à des questionnaires, des mises en situation qui permettent de disposer d’une palette d’indicateurs qui doivent permettre d’éclairer leur choix sur les qualités comportementales. C’est très bien, mais la plupart de ces indicateurs ont été créés en s’appuyant sur l’analyse de données collectées … dans le passé.
Comment faire, dans ces conditions, pour éclairer des managers à recruter sur des métiers pour lesquels il n’y a pas de données, puisqu’en encore largement inconnus ?
Pour faire face aux défis colossaux et inconnus à venir, il faut dès maintenant s’intéresser aux potentiels plutôt qu’aux profils de vos actuels et futurs collaborateurs.
Après-demain, ce ne seront pas les compétences techniques mais les compétences comportementales qui vont faire la différence, au premier rang desquelles l’agilité, la curiosité, la rapidité d’apprentissage et la capacité à ressentir les choses complexes (difficilement accessible par la raison).
Dans ce contexte, avec vos collaborateurs actuels, vous pouvez d’ores et déjà détecter ceux qui disposent de ces compétences comportementales et les préparer à leurs futurs rôles. Vous pouvez également identifier et développer les singularités de chacun d’entre eux, aller dénicher leurs talents dont vous pourriez bien avoir besoin le moment venu. Il me semble primordial d’arrêter de penser que le Talent est une donnée invariante et non contextuelle.
Avec vos futures recrues, deux étapes me semblent nécessaires :
Une première de court terme pour évaluer les savoir-faire nécessaires permettant de « faire tourner la boutique » demain matin (en impliquant fortement les équipes pour avoir une vision plus circonstanciée)
Une seconde pour évaluer les compétences comportementales permettant de faire face aux défis inconnus à ce jour. Ici, il faut raisonner potentiel plutôt que profil. Ce candidat, le moment venu, aura-t-il l’agilité, la curiosité, la rapidité d’apprentissage, la capacité à ressentir les choses complexes et l’intelligence pour prendre de bonnes décisions (l’intelligence a été conçue pour prendre de bonnes décisions !) ?
En complément, il est également indispensable de s’assurer de la convergence de la culture d’entreprise et de la culture individuelle autour de 3 axes : performance, engagement et satisfaction.
En effet, 71% des jeunes diplômés indiquent que la raison d’être des entreprises pourrait « beaucoup » ou « totalement » les inciter à rejoindre cette entreprise et 67% que cette raison d’être est un levier d’engagement.
Mais comment évaluer le potentiel de développement d’un candidat dans un contexte singulier d’entreprise ?
Je peux vous aider à évaluer les candidats et vos collaborateurs sur ces compétences comportementales. Pour ce faire, je revisite avec eux leurs meilleurs moments de vie et en identifie les déclencheurs. J’appelle cela les moteurs de l’enthousiasme. Si la mise en œuvre des compétences de demain et la raison d’être de votre entreprise nourrissent les moteurs de vos collaborateurs et de vos futures recrues, vous êtes mieux préparé pour faire faire aux défis qui s’annoncent.
Allez, de l’audace, osez le changement dans vos processus de recrutement !
Jean-François
Comments